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老板交给中阶主管的任务、部属反映的难处，永远都不是简单的问题。同一时间，中阶主管几乎都是在多条钢索上行走。如何驱使自己在挑战中变得更加通达成熟，就成了一门艺术。
以下举出 10 个中阶主管容易遇到的问题，这些问题与解答往往没有明确的是非黑白，只能把握原则，根据当时情境随机应变。
难题 1：高层决策，责任我扛
高阶主管无视于我和部门的意见，执意把 A 方案修改成风险较大的 B 方案，最后真的出了问题，他反而在会议上批评部门执行不力。
遇到这种状况，部门主管可采取以下应对方式：
1.硬碰硬，直接表明自己早就向上司分析过反对理由，现在果然出事了。
2.面对主管忍气吞声，关起门来在部门会议上说明是上司给的指示。
3.表面认错，事后再提善后方案。
4.不直接认错，先分析 B 方案的不足之处，再承认执行过程确实还可以更完善，接着提出善后策略，请上司定夺。
第一种方式虽然可以捍卫部门荣誉，却可能被上司记恨，日后处处刁难。第二种虽然避开当下冲突，却会重挫部门士气。第三种本来是想顾全上司面子，争取后续支持，却很难避免将来再度上演同样戏码。相较之下，第 4 种方式比较有建设性，不过，必须等上司情绪平稳后，再沟通如何修改善后方案。
难题 2：老板越级指挥部属
高阶主管常插手指导部门同事，把我晾在一旁，该怎么办？
碰到直属上司喜欢“越级管理”的情况，中阶主管可能有的做法及缺失如下：
1.忍气吞声。这么做虽然维持了表面和谐，却也可能让上司误会你没有能力，你的主管威严也荡然无存。
2.对部属说：“你们的主管是我。上司的意见听听就好，他很久没碰实际业务了，可能与现实脱节。”这种说法等于教部属表面应付、暗地批评。
3.对上司说：“我们应该先讲好分工，你擅长的领域由你指导，其他基础我来教就好。”假如指导者太多，甚至彼此矛盾，员工很容易觉得为难，执行效果也会大打折扣。所以，事先跟老板沟通清楚，会是比较好的做法。
难题 3：不知道自己的权限在哪
无法判断哪些时候、哪些事可以向高层主管或公司老板求援；哪些事则是必须自己想办法解决，怎么办？
中阶主管在判断是否要借用高层主管或老板力量时，可以参照以下 3 个准则：
1. 这件事是否超出自己的权限？
例如，推动官网成立或是公司大型专案计划，往往需要跨部门资料、预算及人力支援，主管应该先向可能合作的部门讨教，厘清哪些事归谁管，再向老板开口。
2. 对组织的绩效和利润有重大影响吗？
例如，某件任务的成果可能影响组织年度目标达成率，就该向上求援。
3. 是否和人事考核、任免、转调有关？
对于新手主管来说，攸关部属赏、罚的问题，都必须先请教高层主管的意见，请他从不同的视野出发，协助你思考和员工利益有关的问题。假如有些问题高层主管也没有权限，像是开除部属、转调公司其他关系企业等等，就有必要会同高层主管，一起向公司老板报告。
难题 4：部门对立
老板似乎比较偏爱业务部门，为了达成客户要求，总是要求我负责的制造部门把产品交期提前，让我的部属苦不堪言，该怎么办？
每家公司都可能出现部门对立的状况，部门主管如果能够具备好的谈判能力，可以为部属省下很多麻烦。不过，需要谈判的状况随时都在发生，任何成功都无法持续太久。
倘若某个部门老是占上风，也会令被占便宜的部门心生不满，愈来愈不合作。因此，谈判时不应只追求自己的部门获益。真正有能力的中阶主管，懂得在谈判时，找出双方都能接受的停损点。例如：“我明白了，上次贵部门接受敝部门无理的要求，这次该轮到敝部门想办法了。”
假如对方一味想占上风，最有效的策略是“提出新选项”，像是“这次的订单不由公司制造，而是转发外包”，再由业务部说服客户同意外包，并且由制造部门负责监督外包的品质管理，找出双方都能接受的解决方案。
难题 5：专长受限、舞台很小
一个组织上有高层制定策略，下有部属执行策略，中阶主管只是将资讯上下传递而已，发挥空间不大？
其实换个角度想，唯有中阶主管能够从上下两边都取得第一手资讯，进行全方位管理。很多人以为组织高层才拥有最全面的视野，但是许多高阶领导人距离基层的营运状况非常遥远。反而是“承上启下”的中阶主管，一方面要率领团队亲赴现场完成任务，另一方面还必须协调组织高层与组织基层之间的利害冲突，可说是兼顾营运实务和决策思考的双重视野，最适合担任组织变革的推手。
举例来说，中阶主管可以直接在部门导入新目标与新任务，由于管理范围小，比较容易创造阶段性的成功。
因此，与其说中阶主管是组织的夹心饼干，不如说，他们是带动组织前进的引擎。有研究指出，组织如果能成功改革，往往是因为中阶主管发挥作用，主导了改革方案；相反地，如果中阶主管忙着争功诿过，或者抱怨主管把他们当工具，改革几乎都会以失败收场。
难题 6：事情多，没时间长远规划
每天光是周旋大小会议，忙着跨部门沟通、向上报告与向下管理就分身乏术了，根本无法超前思考、提前规划，怎么办？
好策略不是只能仰赖主管的真知灼见，让实务经验丰富的员工发现点子、推动计划，进而形成策略，也是非常好的替代方案，也能让员工从参与决策的过程中，获得宝贵经验与成就感。
放手让员工参与管理决策，并不是要主管从此不再表达看法，而是把心力放在塑造有利于众人发挥潜能的互动环境，协助每个人发掘解决问题的策略。虽然主管将发言权交给部属，但是自己仍然需要在考量每个人的意见之后，做出清楚明确的决策。如此一来，不但能解放团队自我成长的能量，也能让自己摆脱疲于规划的困境。
难题 7：部属抱怨工作分配不均
从别人口中听到部属抱怨我只对特定几个人偏心，该主动向部属们解释吗？这个问题主管若是放手不管，可能令整个团队逐渐失去动力。因此，建议主管找部属谈谈，询问对方在工作上的成就感、挫折感，以及对于职场环境的期望。假如部属抱怨“主管只对我严厉”，主管下次在指派任务前，就事先告诉他：“接下来半年我会好好磨练你，希望你能听进去，让自己有所成长。”
假如部属提出“为什么好机会都落在那个同事头上”，主管可以明确告诉部属：“我也希望你能挑战愈来愈难的工作。要达成这点，希望你多重视交件日期，只要看到你这方面表现好，我打算将企画任务交给你。”
假如是部属无法接受自己获得的评价，主管有必要公开说明自己评量员工表现的标准，并且根据数字资料确实评分，解开部属对于“不公平”的心结。
难题 8：资深部属不听命令
遇到资深部属不服从、态度差、搞破坏，怎么办？
有些新手主管面对资深部属的挑战，会为了树立权威，而勉强部属听话；有些主管则是刻意讨好，结果反而被部属瞧不起。其实，主管与部属的互动应该聚焦在部属的工作表现上，至于对方态度如何，反倒是次要考量。在尊重部属的前提下，主管可以根据资深部属的特质，运用不同的管理方式。首先，对于能力强、态度又积极的老鸟，可以交付更高难度的任务。像是举办业绩竞赛等，并且提醒对方这是在“学习升迁所需的技能”。其次，对于经验丰富、但是态度消极的老鸟，可以请他和其他人分享经验与技巧。
难题 9：公司经营不善、团队士气低落
公司业绩低迷，甚至传出裁员减薪的消息，团队的工作情绪跌到谷底，我可以做些什么改善气氛？
通常，公司经营状况应该愈透明愈好。唯有让全体员工都认识到组织的问题与机会，才有可能朝着同一个方向努力。
难题 8：资深部属不听命令
遇到资深部属不服从、态度差、搞破坏，怎么办？
有些新手主管面对资深部属的挑战，会为了树立权威，而勉强部属听话；有些主管则是刻意讨好，结果反而被部属瞧不起。其实，主管与部属的互动应该聚焦在部属的工作表现上，至于对方态度如何，反倒是次要考量。在尊重部属的前提下，主管可以根据资深部属的特质，运用不同的管理方式。首先，对于能力强、态度又积极的老鸟，可以交付更高难度的任务。像是举办业绩竞赛等，并且提醒对方这是在“学习升迁所需的技能”。其次，对于经验丰富、但是态度消极的老鸟，可以请他和其他人分享经验与技巧。
难题 9：公司经营不善、团队士气低落
公司业绩低迷，甚至传出裁员减薪的消息，团队的工作情绪跌到谷底，我可以做些什么改善气氛？
通常，公司经营状况应该愈透明愈好。唯有让全体员工都认识到组织的问题与机会，才有可能朝着同一个方向努力。
当公司营运状况不好，基层员工人心惶惶，中阶主管没有必要粉饰太平，而是不断提醒自己：你说话的对象都是认真负责的成年人了，实话实说，才是真正的尊重。你可以试着想办法联合其他主管，要求公司高层把一切前因后果都告诉员工，也让大家知道公司未来可能的走向，消除大家的不安与猜疑。
主管要有心理准备：消息愈坏，自己所要花费的沟通时间和心力也愈多。
不要担心提供给员工更多资讯，反而导致他们胡思乱想。因为若是没有把来龙去脉告诉员工的话，员工只好自己寻找问题根源、设定假想敌，而他们的臆测，往往也与事实相去甚远，或者激起不必要的对立，恐让情况更恶化。因此，主管必须认知：“坏消息才最需要好好解释！”
难题 10：公司指令违反法规
组织高层指示我的任务，似乎游走在法律边缘，甚至可以算是违背良心，却仍要求我照指示做，该怎么办？
会产生这个疑问，主要来自以下两种原因：
(1) 担心向组织高层反映，会被贴上“不听话”的标签，轻则影响升迁，重则卷铺盖走人。其实，判断公司目标或指示好坏的标准，往往不是“赚了多少”，而是“怎么赚到的”，因此，任何工作者都应该仔细求证任务的合法性。
如果不得不依照高层行事，觉得自己游走在法律边缘，记得别在 email 里写下可能让人误以为自己“知情不报”的字句，以免来日公司遭到起诉时被拖下水。
(2) 如果高层拍胸脯保证“所有责任他来承担”，还是会犹豫是否真的要执行这项任务？如果一间公司不违法就赚不到钱，那么，赶紧离开才是明智之举。建议主管平日就要了解业务相关的法律；如果是驻外主管，更要随时确认驻在国法律以及国际规范是否有更新。
若是对公司政策有疑虑，最好的判断标准往往是自己的常识，并且告诉自己：没有什么利益是非得到不可，甚至赔上良心。
虽然中阶主管不见得能了解公司的利益关系全貌，却可以随时确认“获利的质”，厘清如何赚到的；而不是只看“获利的量”，关心赚了少多。
