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中层领导的10大为难之处!

分类:行业动态 访问量:27 好评数:0 时间:2018年09月10日 09:17
导读:

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老板交给中阶主管的任务、部属反映的难处,永远都不是简单的问题。同一时间,中阶主管几乎都是在多条钢索上行走。如何驱使自己在挑战中变得更加通达成熟,就成了一门艺术。

以下举出 10 个中阶主管容易遇到的问题,这些问题与解答往往没有明确的是非黑白,只能把握原则,根据当时情境随机应变。

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难题 1:高层决策,责任我扛

高阶主管无视于我和部门的意见,执意把 A 方案修改成风险较大的 B 方案,最后真的出了问题,他反而在会议上批评部门执行不力。

遇到这种状况,部门主管可采取以下应对方式:

1.硬碰硬,直接表明自己早就向上司分析过反对理由,现在果然出事了。

2.面对主管忍气吞声,关起门来在部门会议上说明是上司给的指示。

3.表面认错,事后再提善后方案。

4.不直接认错,先分析 B 方案的不足之处,再承认执行过程确实还可以更完善,接着提出善后策略,请上司定夺。

第一种方式虽然可以捍卫部门荣誉,却可能被上司记恨,日后处处刁难。第二种虽然避开当下冲突,却会重挫部门士气。第三种本来是想顾全上司面子,争取后续支持,却很难避免将来再度上演同样戏码。相较之下,第 4 种方式比较有建设性,不过,必须等上司情绪平稳后,再沟通如何修改善后方案。

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难题 2:老板越级指挥部属

高阶主管常插手指导部门同事,把我晾在一旁,该怎么办?

碰到直属上司喜欢“越级管理”的情况,中阶主管可能有的做法及缺失如下:

1.忍气吞声。这么做虽然维持了表面和谐,却也可能让上司误会你没有能力,你的主管威严也荡然无存。

2.对部属说:“你们的主管是我。上司的意见听听就好,他很久没碰实际业务了,可能与现实脱节。”这种说法等于教部属表面应付、暗地批评。

3.对上司说:“我们应该先讲好分工,你擅长的领域由你指导,其他基础我来教就好。”假如指导者太多,甚至彼此矛盾,员工很容易觉得为难,执行效果也会大打折扣。所以,事先跟老板沟通清楚,会是比较好的做法。

难题 3:不知道自己的权限在哪

无法判断哪些时候、哪些事可以向高层主管或公司老板求援;哪些事则是必须自己想办法解决,怎么办?

中阶主管在判断是否要借用高层主管或老板力量时,可以参照以下 3 个准则:

1. 这件事是否超出自己的权限?

例如,推动官网成立或是公司大型专案计划,往往需要跨部门资料、预算及人力支援,主管应该先向可能合作的部门讨教,厘清哪些事归谁管,再向老板开口。

2. 对组织的绩效和利润有重大影响吗?

例如,某件任务的成果可能影响组织年度目标达成率,就该向上求援。

3. 是否和人事考核、任免、转调有关?

对于新手主管来说,攸关部属赏、罚的问题,都必须先请教高层主管的意见,请他从不同的视野出发,协助你思考和员工利益有关的问题。假如有些问题高层主管也没有权限,像是开除部属、转调公司其他关系企业等等,就有必要会同高层主管,一起向公司老板报告。

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难题 4:部门对立

老板似乎比较偏爱业务部门,为了达成客户要求,总是要求我负责的制造部门把产品交期提前,让我的部属苦不堪言,该怎么办?

每家公司都可能出现部门对立的状况,部门主管如果能够具备好的谈判能力,可以为部属省下很多麻烦。不过,需要谈判的状况随时都在发生,任何成功都无法持续太久。

倘若某个部门老是占上风,也会令被占便宜的部门心生不满,愈来愈不合作。因此,谈判时不应只追求自己的部门获益。真正有能力的中阶主管,懂得在谈判时,找出双方都能接受的停损点。例如:“我明白了,上次贵部门接受敝部门无理的要求,这次该轮到敝部门想办法了。”

假如对方一味想占上风,最有效的策略是“提出新选项”,像是“这次的订单不由公司制造,而是转发外包”,再由业务部说服客户同意外包,并且由制造部门负责监督外包的品质管理,找出双方都能接受的解决方案。

难题 5:专长受限、舞台很小

一个组织上有高层制定策略,下有部属执行策略,中阶主管只是将资讯上下传递而已,发挥空间不大?

其实换个角度想,唯有中阶主管能够从上下两边都取得第一手资讯,进行全方位管理。很多人以为组织高层才拥有最全面的视野,但是许多高阶领导人距离基层的营运状况非常遥远。反而是“承上启下”的中阶主管,一方面要率领团队亲赴现场完成任务,另一方面还必须协调组织高层与组织基层之间的利害冲突,可说是兼顾营运实务和决策思考的双重视野,最适合担任组织变革的推手。

举例来说,中阶主管可以直接在部门导入新目标与新任务,由于管理范围小,比较容易创造阶段性的成功。

因此,与其说中阶主管是组织的夹心饼干,不如说,他们是带动组织前进的引擎。有研究指出,组织如果能成功改革,往往是因为中阶主管发挥作用,主导了改革方案;相反地,如果中阶主管忙着争功诿过,或者抱怨主管把他们当工具,改革几乎都会以失败收场。

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难题 6:事情多,没时间长远规划

每天光是周旋大小会议,忙着跨部门沟通、向上报告与向下管理就分身乏术了,根本无法超前思考、提前规划,怎么办?

好策略不是只能仰赖主管的真知灼见,让实务经验丰富的员工发现点子、推动计划,进而形成策略,也是非常好的替代方案,也能让员工从参与决策的过程中,获得宝贵经验与成就感。

放手让员工参与管理决策,并不是要主管从此不再表达看法,而是把心力放在塑造有利于众人发挥潜能的互动环境,协助每个人发掘解决问题的策略。虽然主管将发言权交给部属,但是自己仍然需要在考量每个人的意见之后,做出清楚明确的决策。如此一来,不但能解放团队自我成长的能量,也能让自己摆脱疲于规划的困境。

难题 7:部属抱怨工作分配不均

从别人口中听到部属抱怨我只对特定几个人偏心,该主动向部属们解释吗?这个问题主管若是放手不管,可能令整个团队逐渐失去动力。因此,建议主管找部属谈谈,询问对方在工作上的成就感、挫折感,以及对于职场环境的期望。假如部属抱怨“主管只对我严厉”,主管下次在指派任务前,就事先告诉他:“接下来半年我会好好磨练你,希望你能听进去,让自己有所成长。”

假如部属提出“为什么好机会都落在那个同事头上”,主管可以明确告诉部属:“我也希望你能挑战愈来愈难的工作。要达成这点,希望你多重视交件日期,只要看到你这方面表现好,我打算将企画任务交给你。”

假如是部属无法接受自己获得的评价,主管有必要公开说明自己评量员工表现的标准,并且根据数字资料确实评分,解开部属对于“不公平”的心结。

难题 8:资深部属不听命令

遇到资深部属不服从、态度差、搞破坏,怎么办?

有些新手主管面对资深部属的挑战,会为了树立权威,而勉强部属听话;有些主管则是刻意讨好,结果反而被部属瞧不起。其实,主管与部属的互动应该聚焦在部属的工作表现上,至于对方态度如何,反倒是次要考量。在尊重部属的前提下,主管可以根据资深部属的特质,运用不同的管理方式。首先,对于能力强、态度又积极的老鸟,可以交付更高难度的任务。像是举办业绩竞赛等,并且提醒对方这是在“学习升迁所需的技能”。其次,对于经验丰富、但是态度消极的老鸟,可以请他和其他人分享经验与技巧。

难题 9:公司经营不善、团队士气低落

公司业绩低迷,甚至传出裁员减薪的消息,团队的工作情绪跌到谷底,我可以做些什么改善气氛?

通常,公司经营状况应该愈透明愈好。唯有让全体员工都认识到组织的问题与机会,才有可能朝着同一个方向努力。

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难题 8:资深部属不听命令

遇到资深部属不服从、态度差、搞破坏,怎么办?

有些新手主管面对资深部属的挑战,会为了树立权威,而勉强部属听话;有些主管则是刻意讨好,结果反而被部属瞧不起。其实,主管与部属的互动应该聚焦在部属的工作表现上,至于对方态度如何,反倒是次要考量。在尊重部属的前提下,主管可以根据资深部属的特质,运用不同的管理方式。首先,对于能力强、态度又积极的老鸟,可以交付更高难度的任务。像是举办业绩竞赛等,并且提醒对方这是在“学习升迁所需的技能”。其次,对于经验丰富、但是态度消极的老鸟,可以请他和其他人分享经验与技巧。

难题 9:公司经营不善、团队士气低落

公司业绩低迷,甚至传出裁员减薪的消息,团队的工作情绪跌到谷底,我可以做些什么改善气氛?

通常,公司经营状况应该愈透明愈好。唯有让全体员工都认识到组织的问题与机会,才有可能朝着同一个方向努力。

当公司营运状况不好,基层员工人心惶惶,中阶主管没有必要粉饰太平,而是不断提醒自己:你说话的对象都是认真负责的成年人了,实话实说,才是真正的尊重。你可以试着想办法联合其他主管,要求公司高层把一切前因后果都告诉员工,也让大家知道公司未来可能的走向,消除大家的不安与猜疑。

主管要有心理准备:消息愈坏,自己所要花费的沟通时间和心力也愈多。

不要担心提供给员工更多资讯,反而导致他们胡思乱想。因为若是没有把来龙去脉告诉员工的话,员工只好自己寻找问题根源、设定假想敌,而他们的臆测,往往也与事实相去甚远,或者激起不必要的对立,恐让情况更恶化。因此,主管必须认知:“坏消息才最需要好好解释!”

难题 10:公司指令违反法规

组织高层指示我的任务,似乎游走在法律边缘,甚至可以算是违背良心,却仍要求我照指示做,该怎么办?

会产生这个疑问,主要来自以下两种原因:

(1) 担心向组织高层反映,会被贴上“不听话”的标签,轻则影响升迁,重则卷铺盖走人。其实,判断公司目标或指示好坏的标准,往往不是“赚了多少”,而是“怎么赚到的”,因此,任何工作者都应该仔细求证任务的合法性。

如果不得不依照高层行事,觉得自己游走在法律边缘,记得别在 email 里写下可能让人误以为自己“知情不报”的字句,以免来日公司遭到起诉时被拖下水。

(2) 如果高层拍胸脯保证“所有责任他来承担”,还是会犹豫是否真的要执行这项任务?如果一间公司不违法就赚不到钱,那么,赶紧离开才是明智之举。建议主管平日就要了解业务相关的法律;如果是驻外主管,更要随时确认驻在国法律以及国际规范是否有更新。

若是对公司政策有疑虑,最好的判断标准往往是自己的常识,并且告诉自己:没有什么利益是非得到不可,甚至赔上良心。

虽然中阶主管不见得能了解公司的利益关系全貌,却可以随时确认“获利的质”,厘清如何赚到的;而不是只看“获利的量”,关心赚了少多。


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